南方医科大学（原第一军医大学）2004年8月按照中央军委的命令集体转制，移交地方，改制南方医科大学。

南方医科大学后勤社会化改革起步较早，是全军第一所高校后勤保障社会化改革的试点院校。一九八九年，遵照江泽民主席关于“军队的后勤保障，特别是生活保障，必须社会化”

的指示精神和全国高校后勤保障社会化改革会议的精神，积极走后勤保障社会化改革之路，在实践中探索、在探索中前进，初步走出了一条资源配置市场化、产业结构多元化、管理手段现代化、服务功能系统化的高效运转和良性发展的后勤保障新路子，取得了明显的社会效益和经济效益，后勤社会化改革取得可喜的成绩。

一、抓好创新，努力推进后勤保障体制改革

南方医科大学2002年组建后勤保障服务集团，多年来，紧紧围绕学校领导对后勤集团提出的：“高质量、高效率、高效益做好后勤保障服务工作”的要求和积极探索后勤社会化改革的新路子。按照企业化的管理要求，对后勤社会化改革的方向、基本模式、基本原则、管理方式等方面进行了大胆的探索和尝试，后勤社会化的管理模式、体制、机制不断完善，改革了阻碍集团发展的一些屏障和弊端，后勤社会化改革在原有基础上，又有了创新的举措，今年经校领导批准，注册1000万元成立南方医科大学润科投资管理有限公司，统管后勤各项业务，总务处和润科投资管理公司实行一套班子、二块牌子，小机关、多实体的办事机构。通过深化后勤改革，整合了资源，改革了后勤保障管理机制，理顺了后勤保障管理体系，业务归口管理，合并撤销重叠机构，精简办事人员，降低管理费用，以高效、精练的管理团队处理日常事务，提高办事效率，取得了良好的效果，为进一步深化后勤体制改革，提高后勤保障服务能力开拓了思路。在体制改革中我们借鉴地方企业的先进管理经验并结合校本部的实际情况，构建起符合南方医科大学特点的现代企业体制和运行机制，摸索出一条可行的、符合该校后勤社会化改革的运作模式，概括起来有五大内容：

1、企业化管理的运作模式；2、奖罚分明的激励机制；3、自负盈亏的经营管理机制；4、强化绩效挂钩与薪酬发放机制；5、自我发展、自我完善机制。

通过社会办后勤，做强做大，有效带动学校的成果向生产力转化，提高经济效益和劳动生产率，实现学校资产的保值和增值，减少开支，减轻学校的负担。十年来后勤集团每年为学校减负400多万元，经济效益显著，达到了双赢的格局。

二、“三方托管”创新学校后勤保障社会化模式

南方医科大学顺德校区为更好地解决和处理新建校区与当地村民，在征地、拆迁、就业等遗留的后续问题，南方医科大学顺德校区积极探索后勤保障社会化托管的新模式，在原有甲、乙方的基础上吸收当地政府马冈村委（丙方）直接参与管理，实行甲、乙、丙三方托管校区物业，明确了三方的权利、义务和责任，减少社会矛盾，效果显著，如按以往甲、乙方托管模式，从目前广州大学城高校反馈的情况看，在现实中存在一些难以解决的问题，对学校发展很不利。实行“三方托管”，减少和化解了当地村民的矛盾，学校与当地群众关系融洽，有利于学校的长远发展和稳定，为共建和谐文明校园起到了很好的示范作用。顺德校区物业管理实行甲、乙、丙“三方”托管走出了一条高校后勤物业管理的新路子。成功运作三年来，医、教、研和后勤服务得到了很好的保障，为深化后勤社会化改革作出了积极的贡献。收到了很好的效果，实现多赢的局面。

三、注重效益，通讯保障，外引内联

南方医科大学转制后，总务处（后勤集团）通讯管理中心迅速抓住与地方接轨的机遇，对原有的通讯保障方式进行了大胆的探索和改革，积极寻找合作伙伴，实行“外引内联”改革通讯保障的方法。“外引”就是积极寻找校外企业进行合作，先后引进铁通、136全球通集团、851电信网和军警无线网的优质通讯资源，并得到中国铁通公司和中国电信公司的大力支持，由铁通公司全额投资免费升级CC08华为程控交换机，为学校总机、顺德分校区总机共增设了2万门电话总线；对校内通讯电缆进行了更新换代，重新铺设和升级改造；为学生公寓大楼免费安装了3000部铁通卡式电话。所有这一切，全由铁通公司免费提供，通过外引的方法，为学校节约经费960多万元。“内联”就是整合校内通讯资源，精简人员，建立校内集团网和顺德分校区通讯网，建成铁通133、131军警无线通讯网、136全球通集团网、851电信网形成“四网合一”，实现校本部、顺德分校区、总后梅花园干休所以及6所附属医院之间移动电话与固定电话短号互拨免费，提高了通讯使用效率，为学校办公电话和广大教职员工日常学习生活通话节省了许多电话费用。

南方医科大学通讯管理中心在后勤社会化改革中不断探索，通过“外引内联”的方式，从外部寻求合作，从内部改革创新，产生了很好的社会效益和经济效益。铁通、电信、联通、移动等电信公司为学校提供设备、服务和技术支持，为全校教职员工通讯畅通、节约话费创造条件；学校为电信公司提供广阔的用户市场；同时还满足校内军队人员的通讯联络需求，实现了三方互惠共赢。

通过外引内联，现在学校通讯有了很大的变化，做到了学校办学到哪里，医院门诊开到哪里，“四网合一”，互联互通就联接到哪里，在广东高校甚至在全国高校通讯中处于领先地位。

四、积极探索办园新路子

南方医科大学幼儿园自1956年建园至今已有54年，是广东省第一批省级幼儿园，学校转制后划归总务处（后勤集团）管理，幼儿园纳入后勤社会化改革后成功转型，在园幼儿人数从转制前的400余人到现在的入园幼儿达到700多人，办园的环境和条件、教学设备设施等软硬件建设不断完善，幼儿园的师资力量不断加强，办园的社会效益和经济效益显著。

学校幼儿园转制前主要靠上级拨款维持办园的一切经费，总后和学校从2000年起平均每年拨款给幼儿园计60多万元，2004年8月学校转制后，停发了各种补贴，幼儿园的费用主要靠自己负担，承受着很大的压力。为解决这个问题，总务处（后勤集团）的领导锐意改革，从内部挖潜，为求生存、求发展，把幼儿园纳入了后勤社会化改革的一个试点，积极探索福利型事业单位走自负盈亏的发展道路，通过改革把原来的一个每年靠上级拨款变为一个“双效益”十分显著的单位，取得了可喜的成效。

一是以园养园，以外养内。扩大办园规模，增加校外人员招生名额，解决办园经费，是幼儿园后勤社会化改革的重点。学校幼儿园改制前是内部幼儿园，不对外开放，而且学位紧张，名额有限，改制后为充分利用学校幼儿园的优质资源，积极探索办园新路子，向社会开放，吸收校外子女入园，收取赞助，提高效益，达到以园养园、以外养内，解决办园经费。总务处（后勤集团）出台了《关于适度扩大我校幼儿园办学规模，尽快实现独立办园目标的建议》，方案得到了校常委会的通过，投资了396万元建设了一栋三层1600m2教学综合楼，改善办园条件，增添教学设备等硬件设施，新建教学综合楼已投入使用，产生了可观的社会效益和经济效益，每年可盈利150多万元，为学校创造了财富，又解决了教职工子女及校外人员的子女入园教育的后顾之忧，达到了独立办园的目的。

二是办园质量得到了较大的提升。现有教职员工73名，其中幼儿教师34名，大专本科以上学历占教师92%（其中高级教师16人），师资力量雄厚，多名教师分别获得了“全军优秀教师”、“解放军总后勤部优秀教育工作者”、“广州市好园丁”等荣誉称号。教师们撰写的论文、活动设计在国家级、省级刊物上发表，在各种评比中获奖150多篇；指导幼儿在国家、省、市、区等各种书画和舞蹈比赛中均取得优异的成绩；幼儿园组织的活动多次被广东电视台报道。5年来幼儿园教师和孩子共获得国家、省、市、区等各级比赛奖项652人/次，为学校和幼儿园创建了很好的品牌效应，提高了知名度。

三是内部挖潜，彰显绿色、示范“双效益”的办园新路子。幼儿园在改革中积极探索，先后开办了黄金课程班和各幼儿教育兴趣班共计18门课程，有目的地培养和加强幼儿兴趣教育。丰富幼儿课外学习，为幼儿德、智、体、美全面发展提供良好条件，深受家长欢迎。先后被广州市教育局和环境局评为“广州市绿色幼儿园”；被中国人民解放军总后勤部评为“总后示范幼儿园”和被中华爱国工程联合会授予“爱国启蒙教育全国示范园”的光荣称号；幼儿园的办园经验被录入《广东各校大典》，为学校争了光。

我校后勤社会化通过以上的改革创新，大大提高了后勤的保障能力，增强了后勤的发展活力，我校后勤社会化改革和后勤服务保障已迈向高效运转、良性发展，“高质量、高效率、高效益”的后勤保障之路。