“社会稳定看高校、高校稳定看后勤、后勤稳定看餐饮”，这句话形象地说明了高校学生餐饮工作的重要性。学生餐饮工作不但重要，而且复杂，尤其是财务管理上的复杂。为此，在后勤社会化改革之前，大多数高校都为本校的学生伙食管理部门设置了相对独立的二级财务机构，对这个级别不高，但机构庞大的科级单位进行专门的会计核算和财务管理，但管理效果不佳。改革之后，如何做好学生餐饮的财务管理，依然是整个后勤财务工作的重点和难点。笔者根据自己几年来在实际工作中对上述问题的探索及思考，结合本单位对餐饮管理工作实践情况阐述如下，以期求教于同仁。

学生餐饮财务管理的难点

长期以来学校办后勤形成了一种大而全的格局，一所大学就是一个小社会，计划经济色彩浓厚，基本上以保障运行为主，很少关注成本、效益问题，财务管理也无从谈起。具体分析，主要由以下几种原因造成了财务管理上的困难：

1、餐饮经营与管理的性质模糊，兼具事业单位和企业单位特点，没有完全适合的会计制度和核算方法。

学校餐饮不同于社会餐饮企业。改革之前，学校餐厅无偿（或象征性地有偿）使用着学校的房屋、设备，水电计量不准确甚至不计量，人员工资和学校同类人员一样按部就班地增长，物价波动剧烈时还能享受国家或学校的补贴，亏损时学校承担，盈利时员工受益，因此在固定资产管理、成本核算方面，基本上与事业单位类似。改革之后，大部分高校要求后勤自负盈亏，保本微利，逐渐向现代企业方向发展。但因为上述问题还未完全解决，完全采用企业会计制度核算也有很多困难，因此在实际工作中，找不到完全适用的会计准则，会计人员全凭自己的理解做账，使得财务数据缺乏真实性、可比性，给管理造成困难。

2、经营管理流程复杂，内部机构众多，核算方式不能统一。

大多数的学生餐饮中心除了面向广大师生经营的餐厅外，还有很多为之提供保障服务的附属机构。如上游的采购组、仓库，供应蒸汽的锅炉房，提供维护保障的维修组，进行内部财务核算的财务室，还有办公室、卫生检验、甚至还有小超市、开水房、浴室、校园卡服务部等等，涉及物流、仓储、餐饮、百货、服务业等多种行业。如果不考虑各个部门的差异，仅将其作为一个核算单元，用相同的会计方法进行核算，结果可想而知。在以往的老伙食科核算模式下，大都是采用行政事业单位会计制度，以收付实现制进行核算，只计算结果，不问过程，虽也维持了几十年，但要想把帐算清楚，把餐饮的财务管好，就必须重新设计一套与实际情况相适应的财务管理模式。

3、生产、销售过程受主、客观因素影响大，单位成本和销售额很难精确计算；

学生餐饮服务不是简单意义上的纯商业经营行为，在其运行过程中，与社会上的商业餐饮服务相比，既有一些共性的经营与财务管理问题，同时也因为其保障、稳定等服务性质而存在一些的特殊的因素。长期以来在计划经济体制下运行的高校餐饮服务，财务管理相对不够规范，使得一些具有高校餐饮服务管理特色的基础财务管理指标在过去几十年的伙食科财务账上无处可查，给目前的改革带来了一些不便的因素。因此，现在餐饮的财务管理，就要创造条件，收集数据，从纷繁复杂的现象中逐步摸清内在的规律，为餐饮的精细化管理做好财务数据上的准备。

做好学生餐饮财务管理的前提条件

发现问题是解决问题的第一步。要做好餐饮的财务管理，前提就是要解决好上述问题。解决的方法简单地说就是一句话：引入市场经济体制，创造市场经济环境。再简单点就是四个字——市场竞争。这句话说起来容易，但做起来存在很多障碍，需要各方面的理解和支持，而且并非一蹴而就，需要有较长时间的调整与磨合。实行餐饮财务管理的前提大体有以下四点：

1、采购分离、配送统一、量化直接材料成本；

将采购从餐饮体系中分离出去，成立专门的采购配送中心。学生餐厅所需的一切原材料都必须由采配中心集中采购配送；餐厅对其所配送的材料要从质量、价格、数量等各方面验收认可，对不符合要求的材料可拒绝接收。这样做有两大好处：一是形成互相牵制的内部控制局面，有利于保证采购质量，降低采购价格，杜绝采购过程中的不规范操作；二是可以精确计量各餐厅的材料成本，各个餐厅可以在材料价格的同一起跑线上开始公平竞争，使其经营成果具有可比性。

2、消除不同身份职工的待遇差异，将学生餐厅的人工成本调整到与社会同业人员基本持平；

待遇差异问题源于餐厅内部工作人员身份上的差异。事业编制职工（正式工）和外聘工人（临时工）的待遇问题一直是影响后勤社会化改革的进程一大难题。大部分事业编制职工的工资收入远远超过社会上同一工种的劳动力的价格水平。超高的人工成本成为学校餐饮企业化管理的障碍，也使得学校餐饮的成本核算的缺乏合理性。

从财务的角度来说，理论成本的概念应该是商品价值中物化劳动的转移价值和活劳动必要劳动所创造价值的货币表现（马克思语）。当活劳动的价格远远高于其创造的价值时，成本出现虚增。但在现实条件下，事编职工的待遇不可能按照市场价格调整，唯一的解决办法就是将事业编制职工工资待遇中超出其劳动价值的部分从餐饮成本核算体系中分离出来，作为一种政策性待遇由上一级核算单位承担。

在我校，根据学校出台的后勤人事改革政策，这部分待遇是由学校承担的。如果没有类似政策，仅从会计处理上来说，也可以将这部分待遇作为期间费用处理。通过这种处理，可以使餐饮的直接人工成本与市场基本持平，这也是对餐饮进行企业化管理的前提条件之一。

3、剥离辅助项目，划小核算单位，使各学生餐厅具有横向可比性，形成竞争局面。

长期以来餐饮的附属单位一直隐形地消耗着餐饮的成本。水电费没有单独计量；消耗性材料合并计算；大量附属人员享用着免费的午餐；加班费、奖金比照餐厅工作人员发放。在我们对一些餐饮经理的调研中，他们经常感到迷惑，认为自己管理的餐厅、食堂都是赚钱的，可是整个学校餐饮却长期亏损，难以为继。其实原因很简单，一是餐饮经理们主观上成本管理意识不强，计算的成本项目不全，他们接受附属单位服务时从来没有支付费用的意识；二是没有人去计算附属单位的投入、产出是否有效益，人人都觉得“亲兄弟何必明算账”，反正“肉都烂在锅里”，不需要什么财务管理、成本控制。要改变这种局面，就必须严格划分核算单位，不但要把每个餐厅独立核算，每个附属单位都要根据自己的服务内容重新整合为独立的核算点，计算自己的成本和收益，谋求自身的生存和发展。对于各个餐厅来说，剥离了不必要的负担，所有成本开支都在自己的控制之下，一种全新的、公平竞争的市场环境基本形成，全面实行企业化管理才能成为可能。

4、管理重心下移，强化直接管理者的责任意识和参与管理的主观能动性，通过明确责任和义务，建立合理有效的激励机制，实行目标管理。

学生餐饮管理重在现场管理，餐饮经理作为直接管理者，其个人素质和管理水平在很大程度上决定着餐厅经营的好坏。财务管理的作用应体现在对经营目标的制定、对财务数据、比率的分析、对经营过程的监督控制以及经营成果的客观、公正的评价，为管理者实行经营管理行为提供目标和依据。财务管理不能替代餐厅经理的经营管理，相反，通过各餐饮经理主动地、有意识地围绕既定的财务目标实施经营管理，财务管理目标才能更好地实现。再科学合理的财务管理目标，如果缺乏餐饮经理的主观配合实施，也是无源之水、无本之木。因此，强化直接管理者的责任意识，赋予他们相对独立的经营权，通过制定科学合理的经营目标和相应的激励机制调动他们的积极性、主动性、创造性，也是更好进行财务管理的重要前提条件之一。

理清财务管理思路，找准财务监控关键点，建立有效的财务管理新模式

当我们把餐饮的附属机构层层剥离之后，留下来的就是餐饮财务管理的核心对象——学生餐厅。现在我们要关注的各个餐厅，内部经营环境基本相同，与同在校内的社会餐饮企业经营的餐厅成本结构大体相当。在相对公平的市场环境下，各餐厅经营过程中产生的财务数据就具备了合理性，可比性，能够说明一些问题。现在的问题就是，我们需要哪些财务数据，我们要监控什么，用什么方法进行调控。针对高校餐饮管理工作的特殊性，结合现代管理学的相关原理，我们有选择地借鉴了现代企业成本控制和财务分析的方式方法，在我校的餐饮管理中尝试推行一种新的财务管理办法，我们称之为“高校餐饮管理标准经济指标过程控制法”，简称“指标控制法”。

指标控制法，是通过科学制定当期标准经济指标，引导餐厅经营方向，以实时计算和分析实际指标与标准指标之间的差异为监控手段，以质量监控和价格监督为辅助措施，以项目目标管理为其实施形式，并以最终实现的经济指标值为考核、评价、奖惩依据的一种对高校餐饮经营过程的全程控制管理方法。

指标控制法的管理思路来源于对餐饮经营过程中涉及的会计要素的分析：

对于高校后勤企业来说，每个餐厅相当于一个直接提供最终产品的生产车间，它所发生的成本对于整个企业来说，属于直接成本；收入与成本之间的差额只是一种结余，在未扣除它应承担的期间费用之前，还不能称其为利润。但本文中只探讨对餐厅的财务管理问题，为简化过程，我们只分析餐厅内部的资金运行规律。

我们来归集一下餐厅运营中所涉及到的会计要素，其相互之间的关系用会计的方式表述如下：

收入-成本-费用=结余

鉴于大多数高校餐厅所使用的固定资产都是学校所有的国有资产，只上缴资产占用费而无需计提折旧，且经营过程基本不仅涉及税务问题，根据餐饮实际情况，我们将上式详细表述为：

销售额-直接材料成本-人工成本-水电气成本-资产占用费-其他费用=经营结余

从上式可以看出，如果想要经营结余最大化，必须尽量提高销售额，同时尽量降低成本、费用的开支。为考核和评价每个餐厅的经营效果，我们建立了一整套经济指标体系，主要包括两大类：

第一类是绝对值指标，包括销售额指标和经营结余指标；

第二类是相对值指标，如毛利率、人工成本率、水电气消耗率、资产占用费率和其他费用率。其中：

毛利率=（1-直接材料/销售额）×100%

人工成本率=人工成本总额/销售额×100%

水电气消耗率=水电气消耗总额/销售额×100%

资产占用费率按照学校政策确定

其他费用率=其他费用总额/销售额×100%

这些比率指标基本涵盖了餐厅经营过程中全部会计要素，能够达到对餐厅经营过程全面控制的要求。

根据对各类指标的监控要求和关注程度的不同，我们采用不同方式制定和管理各项指标 ：

1、根据历史数据和现实情况制定销售额指标和经营结余指标，并将其作为硬性的任务目标，配合相应奖惩政策，激励直接经营者主动实现销售额和经营结余的最大化。

销售额是一个很能说明问题数字，但是必须配合结余数一起考核。在其他条件基本一致的情况下，销售额做得高，说明产品质量好、服务水平高，被消费者认可的程度高。但在高校这样一个多年来只提倡服务，不考虑效益的环境里，“赔本赚吆喝”的事情也时有发生。这里面经常掩盖了经营者管理不善造成的亏损，消费者也未必真正得到了实惠。为避免这种情况的发生，我们一般将这两个指标结合起来考核餐厅的任务完成情况，其中以经营结余指标为主，确保实现保本微利；以销售额为辅，鼓励餐厅充分利用现有资源，通过服务、创新等一系列手段，尽量提高餐饮销售额，并保持合理的盈利水平，实现结余数的同步增长。

2、特别关注原材料使用效益，严格监控毛利率指标，既要保证产品质量，又不能允许亏本经营。

我们所说的毛利指的是销售额与直接材料成本的差额。直接材料，是指加工产品中耗用的并构成产品实体或主要部分的各种原材料、主要材料、外购半成品、辅助材料等（耿玮主编《成本会计》）。对于餐厅来说，直接材料主要包括米、面、油、副食品、调味品和外购半成品及成品等。我省餐饮界还有个提法叫做“入口率”，指的就是直接材料占销售额的比率。毛利率的概念正好与之相对应，二者之间的关系可表述为：

直接材料成本率+毛利率=1

毛利率的控制是我们整个指标控制体系的关键。它反映了餐厅管理者对原材料的利用能力、深加工能力和创新能力，以及对消费情况波动的把握，最能体现餐厅管理者的真功夫。在能够确保餐厅长期良性发展的前提下，只要消费者接受，毛利率自然做得越高越好。但在学校的环境中，餐厅并非一个纯粹的经营机构，还承担着服务和保障的责任。因此，必须在控制价格、保证质量的前提下寻找一个合适的、相对固定的毛利率指标来引导餐厅的经营。这个毛利率指标的下限应是保本，上限则应让大部分学生能够接受，并留有一定的弹性空间让经营者根据自己的实际情况和经营策略进行调节。对毛利率的控制应贯穿于整个经营管理过程的始终，同时也需要得到质量监控和价格监督方面的支持。

3、将人工成本率和资产占用率作为固定执行指标，确定当月相应成本开支总额，以定额成本法控制人工成本和资产占用费的支出。

人工成本涉及两个因素：工资标准和用工人数。根据前面所作的调整，我们的工资标准基本可以做到与市场接轨，控制的关键在于用工人数。一个餐厅该用多少人，应该跟工作量挂钩。当然，一个能够正常运转的餐厅必须有一个保底的基本用工人数，当工作量提高到一定水平的之后，用工人数开始与之呈正比例增长。最能体现工作量变化的指标应该是销售额。为了在销售额和人工成本之间建立逻辑关系，我们引入了人均创造销售额指标，用它来表示一个工人在科学合理的工作流程下，按照正常的劳动时间和劳动强度所能贡献的最大销售额。

这个指标的确定来自于对历史数字的分析和研究，同时参考了包括经营环境、物价水平、地区差异等相关因素的影响。这个指标是个指导性的指标，我们用它来估算每个餐厅的合理用工人数和人工成本定额。具体计算方法如下：

合理用工人数=总销售额/人均销售额

人工成本定额=销售额×人工成本率

人工成本率=人均工资额/人均销售额×100%

人均工资额=按当地水平计算的同行业合法用工的基本工资额

举例来说，如果我们将某时期某餐厅的人均销售额确定为10000元/人·月，当地同行业合法用工的人均工资额为1200元/月，那我们的人工成本率就是12%(1200/10000)。若某餐厅当月营业额为60万元，它的定额人工成本等于7.2

万元（60×12%），我们认为它的合理用工人数为60人。

合理用工人数是个参考值，它的作用在于帮助我们确定给餐厅的人工成本定额比率。在实际操作中，餐厅经理可以根据自己管理需要调整用工人数。因人工成本总额已经确定，用工人数的增减必然影响到个体工资水平的变动。从以待遇激发员工工作积极性和提高工作效率的角度出发，大部分餐厅经理都会自发地选择通过科学设岗、整合资源等方式来减少用工人数。

在会计处理上，每月我们根据已确定的标准人工成本率指标，按各餐厅当月实现销售额计算出人工成本总额，从其当月成本中全额支出转入各餐厅的应付工资账户，由各餐厅经理按照既定的分配政策统筹发放，有两个前提：一是保证合法用工；二是分配政策要经上级领导部门批准。

对人工成本的定额管理有两大好处,一是无需再与餐厅经理纠缠到底他的用人是否合理；二是工资水平完全与销售额挂钩，员工的工作积极性大大提高。

资产占用费是高校后勤社会化改革的特殊产物，是后勤实体使用学校资源的一种补偿，相当于固定资产的折旧。这个费用比率大都是学校制定的，我们只要按规定执行即可。这部分费用也是餐厅经营成本的重要组成部分。

4、设定水电气率和其他费用率指标的上限，以目标成本法调整水电气消耗和其他费用支出，引导餐厅加强内部管理，降低能源和低值易耗品消耗。

水电气的消耗是生产过程中的能源的消耗，与销售额也基本是正比例关系。从节能减排的政策要求出发，我们希望这个指标越小越好。因此，我们给它一个上限，作为目标。对于餐厅经理来说，在其他成本费用确定得前提下,水电气成本开支越少，他的经营结余额就越高。在我们的目标管理协议中，经营结余指标是兑现他们个人奖惩的决定性指标，也就是说，节约的每一分钱都和个人利益相关，而超支和浪费也将由个人买单。通过这种手段，促使餐厅经理们主动想方设法加强内部管理，降低能源消耗，杜绝浪费。

其他费用是指零星的维修支出、办公费用和低值易耗品等上述成本费用范围以外的开支。我们同样也给他一个上限，以其占销售额的固定比率来控制。控制方法与水电气成本控制方法大体一致。

5、指标控制法的具体实施方式。

实施指标控制法主要有以下几个步骤：

（1）制定标准经济指标。科学合理的标准指标是成功实施指标控制法的关键。制定这些指标要考虑很多因素的变化：物价水平、学校政策、周边环境、学生人数、地段差异、季节变化等等。每个的餐厅实际个体差异，都要在各自的标准指标上反映出来，这是一项细致、专业的工作。

（2）根据既定标准经济指标，与各个餐厅经理签订当期目标管理责任书，同时明确针对目标完成情况的奖惩措施。根据学校的运行特点，目标期以学期分段效果最佳。

（3）在目标期内严格监控指标执行情况，对执行过程中出现的差异及时与经营者沟通，分析原因，做出整改。

（4）目标期结束后要进行总结评价，并严格兑现奖惩。

6、指标控制法的特点

指标控制法主要有以下几个特点：

（1）通过制定经济指标，引导管理方向，调整管理思路；

（2）强调过程控制，及时发现和解决问题，确保经营目标的实现；

（3）依托基层管理，通过明确责任和义务，建立合理有效的激励机制，强化直接管理者的责任意识与管理的主观能动性

需要说明的是，指标控制法仍然是在行政事业单位会计制度和企业会计制度之间过渡的一种变通的财务管理办法，一些成本、费用的计算方法不够精细、准确，在原材料的计价方法、低值易耗品摊销、长期费用摊销等方面的处理都过于简单，不能完全实现收入与支出的配比，对权责发生制的执行仍有困难，需要我们继续研究、改进。

几个仍需探讨的问题。

通过指标控制法的实施，我们逐渐将餐饮的整个运行过程纳入到财务的管理和监控之下。但还不能说我们的管理到位了，还存在一些长期以来都没有得到解决的问题，至今仍然困扰着我们。

1、营业款回笼问题；

从伙食科卖饭菜票的年代开始，营业款的流失就是个顽疾。当时，学校发售的饭菜票基本上可以作为流通货币在校园里和周边地区使用。因此，每次售饭结束后，总有或多或少的饭菜票装进了个人的口袋。使用校园一卡通系统后，这个问题得到了极大的改观，但是现金交易仍未完全杜绝。营业款的流失造成销售额计算的误差，而我们的标准经济指标大多是以销售额为基础计算的。当误差超过一定程度后，我们的指标监控就失去了作用。如何彻底解决这个问题，还需要继续探讨。

2、如何科学制定和调整各项标准经济指标；

我们现在所使用的一些经济指标，大都来自于对历史数据的归集整理，虽然也不断根据实际情况在调整，但其科学性、合理性还需要进一步检验。市场环境的复杂多变远远超出我们的想象，每个餐厅的经营环境都是独特的，不可复制的。在种种复杂的情况下，如何用经济指标体现细微差距，实行差别化管理，也需要我们进一步的思考、摸索。

3、如何防止餐厅经营过程中短期行为。

学生餐饮管理是一项长期及、重要的工作。我们实施的管理中还缺乏一些维护学校餐饮长期健康发展的长效机制，有可能会出现某些餐厅经营管理者以牺牲集团信誉、损害消费者利益、非正常消耗国有资产为代价，谋取自己的个人或小团体利益的短期行为。因为这些行为的影响往往滞后显现，而且难以弥补，如何加强事前、事中的监督管理，仅靠财务的监管是远远不够的，还需要学校各个方面的合作努力。

4、经济效益和社会效益的平衡问题。

企业财务管理的目标，很简单，就是要实现企业价值最大化。但这个目标在高校是不被完全认可的，特别是作为高校企业的后勤集团。这涉及到对后勤企业的定位问题，已经超出了普通财务管理的范畴。保障服务、维护稳定和实现经济效益之间，是否一定是一种此消彼长的关系，值得我们进一步的研究、探索。