在全国高校后勤社会化改革的大背景下，为了探索我市高校后勤社会化改革的新途径，天津市高校供热工程公司联合天津农学院，天津师范大学，天津财经大学三所高校成立了天津市学联高校后勤服务有限公司，旨在“立足高校、服务教育、面向社会、诚信双赢”，努力为学校和社会提供优质、良好服务，遵纪守法、开创事业。并于2005年4月率先与天津农学院后勤集团签订协议，成立了学联公司农院综合服务部，主要开拓和服务大学后勤市场，包括餐饮、超市、浴室、物业等项目，综合服务部的成立大大改善和提高了天津农学院学生的生活环境，在收费标准上遵循了市教委的要求，校园超市陈列商品基本低于同类商品的市场价格，服务标准上都是经过培训的具有上岗证的人员，受到农学院师生的肯定，受到学校领导的赞扬，并得到天津市教委的大力支持。

2005年9月，学联公司-农学院超市正式营业，2006年8月学联公司-仁爱学院店正式营业，2007年4月学联公司-科大泰达店正式营业。不到三年时间里，天津市学联高校后勤服务有限公司相继开了3个校园便利店，力求走上校园超市连锁经营之路。

但是，很快各种各样的问题就接踵而来，店面管理人员素质跟不上、商品进货成本高、卖场商品丢失严重、库存量过大等等导致超市在经营上出现了困难。是因为在校园内搞连锁经营超市的方向有问题，还是管理上的原因呢？这个显然不难看出，校园连锁经营有很多成功的典范，如上海的教育超市、北京化工大学的教育超市，都是走的连锁经营的模式，而且发展的很好。

公司在经营之初一味的追求连锁超市店面数量上的增长，而忽略了连锁经营的深刻含义。到底什么是连锁经营？是不是说，所有的校园超市是一个人或者一个公司开的，就是连锁了呢？答案肯定的错误的，或者是片面的。所谓连锁，是指一个商业集团以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名（店铺的装修甚至商品的陈列也都差不多）的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品，或提供某种服务，这些同时经营的店铺就被称为连锁店，这种经营模式则被称之为连锁经营。连锁经营有四个鲜明特征：一是经营理念的统一；二是经营管理的统一；三是企业识别系统及经营商标的统一；四是商品和服务的统一。

自高校后勤商专会推出高校超市"百千工程"项目以来，对照标准，通过认真总结分析现状，通过参观学习兄弟院校超市和社会大型超市，就不难发现之前经营超市的缺点和不足。第一，管理理念不够先进，第二，商品种类少，缺少前瞻性和市场开发经验；第三，管理人员水平不够高，超市的服务没有跟上学校和社会日益发展的趋势；第四，没有完全把握和适应高校超市经营的特点和规律性。这些不足，导致了我公司经营的连锁超市发展困难。

在公司农学院超市店成立初期，公司考察了学校师生的人数，消费水平和消费能力，做了一个大致的收益预算，虽然前期预测与实际收益相差不多，但还是考虑的不是十分的完善，没有对于前期投入预算的科学分析，想到哪就花到哪，该花的花，不该花的也没少花，也没有科学的测算利润的回收期，只是一味地认为项目一准会赚钱，而并没有赚多赚少的概念。

从超市设备的选择上来说，我们考察了十几家超市货架的厂家并进行了对比，从中选出了相对报价比较低的厂家合作，节约了部分资金，但是从以后的经营上来看，由于初期经验不足，我们所选择的货架类型比较单一，大部分都是双面带板货架，给特殊商品的陈列带来了困难，也大大降低了整个卖场的美观效果。因此，在以后的卖场布置上，我们除了要考虑利用有限的空间保证最大限度的货品的供应量外，要充分考虑到利用特殊货架陈列特殊商品，以刺激顾客的购买欲望，提高卖场的整体效果，逐渐向专业型的大卖场发展。

收银系统选择了科麦网络版V2.0，这个并不是十分成熟的进销存软件，它在系统的升级和操作上都有一定的弊端。由于不是专业超市工作人员，开始对软件的重视程度不够，也并不十分的清楚它在以后工作中的重要作用，因此我们并没有重视初期的商品录入、也没有权限的设置，在以至于在后来的货品录入和后台的账目管理上，出现了很大的漏洞，给公司的财务工作带来很大的困难，也给公司带来了损失。因此，在以后的工作中，我们在现金的管理和后台账目的设置上，要提前与财务做好沟通，制定制度，按规则办事，做到有法可依，有章可循。

关于超市的工作人员的选择，我们采取面向社会公开招聘的方式，本着“公开、公平、公正、择优”的原则进行选配，这有利于实现后勤人才队伍“入口畅、出口放和竞争上岗、能上能下”的动态管理局面。起初，大家的工作热情度很高，兢兢业业，认真努力主动积极完成工作，但是我们并没有建立起科学的用人机制，并且忽略了很重要的一点就是以岗定责、以责定酬、按劳分配"的人员管理制度，没有充分地调动起来员工的工作积极性和创造性，没有合理的激励机制和奖励制度，以至于人员流动性很大，给超市的管理带来了困难。在以后的工作中，我们要充分考虑到各个不同岗位的工作人员，量体裁衣，制定出适合他们的用人制度，如收银员，理货员，他们工作时间长，就应该设置轮班制度，不应该只考虑为了节约人力开支，就让他们连续工作十三四个小时以上；还有就是对于收银员，我们要设奖惩机制，多卖货多得钱，退货多了扣钱，备用金与实际不符多了少了都要扣钱，以养成他们认真对待工作的习惯。当然，关于人事制度的建立，是一件复杂的工作，我们可以多学习先进超市的用人制度，加以利用，从而为我所用。

关于采购，自采类商品少，没有专门的采购人员负责，这样很大一部分利润空间就丧失了；大部分供应商自主配货，没有实现自主管理，而是被动接受的状态，因此从商品的结构上来说，种类比较单一，没有最大限度满足师生的需求。

关于供货商的筛选，面包类、饮品类的供应商选择比较成熟，都是与厂家的业务直接合作，相关的优惠政策我们都可以享受到，因此这部类的毛利率比较大，而其他的部类尤其是小食品、塑料制品类并不是十分合理的，很大一部分供货商属于二批商甚至三批商，从厂家到我们手里的商品的利润大部分他们剥夺了，使得我们的利润空间很少。关于文具类和日用百货类的商品，还需要我们寻找比较成熟的供应商。

卖场浅规则了解得不深，有很多地方管理的不是很细致完善，例如箱皮费，堆头费，端架费等。还有就是促销项目，我们做的并不是很好，通过调查，可以发现，超市搞活动时的日营业额比平时多出1/5来，但是由于我们并没有专门的人员与厂家洽谈，此类活动少之又少，只是当厂家的业务提出来并提供相关的费用时，我们才会有促销活动，而没有自己店内的促销计划。

在这种情况下，学联公司-仁爱学院店，紧锣密鼓的开张了，采用的就是农学院店照搬照抄的形式，没有实地的勘察、没有熟悉当地的商品资源、供应商资源、没有充分的时间来招聘、培训工作人员，而直接从农学院抽派人员（本来农学院的人员就不够用）。我们按要求准时营业了，首天的营业额达到了3万多元，很令人兴奋，这也是一个很好的开端，

但是我们忽略了创业容易守业难的道理了。

2007年科技大学店开始筹划，前期投入很盲目，没有实际的调研和科学的预算，人员冗多，都是造成超市后期经营困难的原因。

综上所述，有我们这三年来经营的成功经验，也有失败教训，从主观上讲，我们的确有很多需要改进和完善的地方，但是从客观上讲，又有很多不利于社会后勤改革的方面给我们制造了障碍，如现行的高校收费，是一个敏感的“雷区”。在后勤服务收费价格上，要考虑到高校的发展和稳定等因素，市场调节的基础性配置作用显得十分薄弱，这是制约高校后勤发展的重要“瓶颈”。还有某些高校后勤集团带有保护主义色彩，他们认为后勤市场化影响了他们自身的利益，因此会百般阻挠，这也是公司经营上的难题。

总之，高校后勤社会化改革这条路的方向是正确的，但是在路上我们会遇到很多的困难，也有很多的障碍，这就需要我们前期做好详细的规划，建立完善的制度体系，我们才能在后勤社会改革化的大潮中乘风破浪，立于不败之地。