摘要：本文主要讨论高校全面预算管理，通过高校后勤现状中存在的问题进行分析，针对问题提出解决对策。

关键词：全面预算；高校后勤；问题；对策

一、全面预算管理的概念及高校后勤现状

全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始自终的将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经济活动全过程、全方位、全员进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理体系。

高校后勤作为一个实行企业化运作的事业单位的二级部门，同样也要求进行全面预算管理，但同时，高校后勤又有其特殊性，它被要求以教育、科研和师生服务为方向，处理好经济效益和社会效益的关系，高校后勤是否能给师生员工提供优质的服务，是后勤存在的基石所在，是生死存亡的判定依据，这是与社会企业有所区别的本质所在。高校后勤的管理应以优质服务为中心，追求服务最优化，同时兼顾经济效益原则。这就要求高校后勤必需有一套与之相适应的预算管理体制。

高校后勤自实行企业化运作以来，各单位基本都建立了自己的预算管理体制，但基本都是套用事业单位预算管理模式或照搬学校的预算管理形式，因而存在很多的问题。

二、高校后勤预算中存在的问题

1、没有一套完整的预算管理制度，机构设置不完备

科学、健全的预算管理制度应该是一套相互制约、相互联系、机构完备的一系列制度。根据全面预算的需要，应先后建立完善经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、固定资产及低值易耗品管理办法、原材料等的采购办法、电话费用报销办法、工资福利费管理规定、合理化建议等。但是，目前我国高校后勤领导普遍对预算管理重视不够，使得预算管理体制不健全，人员配置较少。预算管理力量弱、水平低，且执行过程中的监督环节不是缺位就是越位，不能充分履行财务管理的职能。

2、理解片面，认为预算是纯财务行为

由于财务预算贯穿全面预算的始终，以至于很多人都认为预算就是财务行为，甚至把预算管理片面地理解为是财务部门控制资金支出的计划。实际上预算虽属计划范畴，但不等于财务计划，它是集业务预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。

3、预算赢余问题突出

参与预算编制的人员出于个人或部门利益，在编制预算时，上报不真实、留有很大余地的数据，以便能较为容易地完成预算，以获得奖励。预算赢余往往妨碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率的工作。

4、预算能否通过，取决于结果是否满意

预算审批是实施预算管理的核心内容，预算草案能否获准通过，成为预算能否顺利实施的关键。实际工作中，许多管理部门在审批预算草案时，都以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只有预算结果在管理层可以接受的满意程度以内就会被批准。

5、预算的编制依据缺乏科学性

目前，在高校后勤预算管理中，一般都采用传统的预算编制模式，即基数加增长。这种方法既不科学，又不规范，更不符合公平效益的原则。同时，基数加增长的编制方法没有利用预算分析、政策评估等科学方法核定预算，并大大忽略了市场因素的影响，从而制约了各部门提高资金使用效益的动力。

6、重编制轻执行

编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场，即使对预算执行相对重视的企业，也仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制，由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性作出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等怪现象，而且也增加财务部门和其他部门的扯皮情况，还使财务部门成为矛盾的焦点。

三、加强高校后勤预算管理的对策

就目前预算中存在的这些问题，笔者认为：

1、健全和完善预算管理制度，实现全员经济责任制

高校后勤企业应制定一套适合本集团企业发展的预算管理制度，进一步加强预算管理。一是成立由集团公司总经理为领导、各分管副总经理和相关职能部门组成的预算管理委员会，并设立专职预算管理人员；二是设立各部门兼职预算员，负责本部门预算编制、执行监控、分析、调整、考核和评价工作，使基层员工真正参与到预算编制工作中来，使预算取得从公司高层到员工的支持；三、组织相关人员，制定经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、固定资产及低值易耗品管理办法、原材料等的采购办法、电话费用报销办法、工资福利费管理规定等；四、高校后勤领导，特别是一把手要重视和关注预算管理工作，因为全面预算管理涉及到高校后勤内部全方位、全过程、全员和外部环境，需要领导及时协调和作出决策；全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和规章去组织生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。

2、做好基础工作，科学编制预算

首先对历年有关预算资料以及年度预算执行情况进行分析研究，并根据年度工作计划和市场变化情况及下年度资金供需情况进行预算分析。编制预算的方法应该多样化和科学化，不能一刀切，针对后勤服务的业务特点，要有详细甚至统一的定额标准，逐渐作到人员经费按人数，公用经费按定额，专项经费按项目来确定。坚持预算草案论证和审批制度。对预算赢余问题，我国学者胡祖光提出了一中全新的确定预算基数的“联合基数法理论”：让下级确定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90%确认为正式的预算基数。超过预算基数的部分，全部归下级作为奖励。在年终对年度预算数和年终实际完成数进行比较，如果年初预算小于年终实际完成数，要按差数的95%对下级进行惩罚。

3、预算的调整需谨慎

在预算的执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，在预算执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响。按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理。

4、加强预算监督，将预算的执行情况与部门主管和员工利益相结合

财务部门应严格控制支出项目，注重资金的使用效益，对超预算、无预算支出，应拒绝执行。同时，财务部门还应及时做好信息反馈工作，随时向主管领导和各部门提供预算执行情况，每月月底，做好本月预算情况分析，确保年度预算的均衡完成。

为确保预算主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算执行的结果，实施绩效考核。把预算执行情况与部门主管、职工的经济利益挂钩，从而最大限度的调动经营者、职工的创造性和积极性。

5、制定全面、系统、科学的预算指标考核体系，确定考核的权重分配

在执行初期，预算指标完成率考核的范围可以大些，以后逐年缩小。年度、季度预算指标的完成率考核的范围可以大些，月度指标要求完成率高。有利差异考核的权重率低，不利差异考核的权重高。不同行业确定不同的预算考核指标幅度，但同一行业内应该相同。对利润中心，以预算利润的完成情况作为主要的考核指标，同时对收入预算和支出预算执行情况做单项考核，不同的行业公司确定不同的权重。对成本费用中心，以成本费用的控制情况作为主要的考核指标。

考评分月度、季度、年度考评，每月召开经济分析会，对上月预算执行情况进行分析，总结经验和教训，并进行预考评，但不兑现奖惩。季度考评时兑现奖惩，年度预算结束时再拉通进行考评，补偿或追加季度考评时兑现的奖励。对一些影响预算执行的重大因素，如环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理。集团根据组织结构层次进行分级考评：集团公司只考评到各二级部门、控股公司，各二级部门、控股公司考评到三级部门，再由三级部门将考评指标落实到具体的责任人。

6、加快电子预算的建设速度，提高高校后勤财务预算编制和控制的效率

电子预算是由人工智慧结合企业组织规划发展起来的一种网络式预算编制方法，它将各方面的局部信息整合成具有完整框架的预算体系，从而使预算的编制更准确，更富效率。

实行网络支持下的全面预算管理，首先要明确高校后勤的高层、中层、基层的职责。高层（决策层）的职责包括：对汇集的数据进行基于预算控制的综合分析和挖掘；中层（管理层）的职责包括：汇集、整理、控制数据，对分系统数据进行分析，完成相应工作及管理流程预算控制等；基层（执行层）的职责包括：处理各类日常事务，产生数据并在环节间传递，进行各个环节和局部的分析。其次，以管理数据和生产实时数据为两个数据中心，以成本管理和辅助决策支持为核心流程，建立涵盖利润、成本、固定资产、费用管理、设备管理、运行管理、物资管理、人力资源管理和办公自动化等覆盖生产经营全过程、全方位的计算机管理信息系统。