摘要：对属于经费核拨领域的物业公司，按其服务的具体对象不同，划分成各个项目组。物业公司对项目组实行经费测算，核定各项目组的包干经费。财务通过对每月测定经费的监测，实现对项目组的管理。

关键词：项目组 经费包干 经费测算 经费本 预算考核

随着高校后勤社会化改革的进一步深入，后勤服务领域中企业化运做方式与事实存在的事业式的拨款方式之间的矛盾日益突出。如何处理这一矛盾，是各高校后勤在努力探讨的问题。笔者所在的浙江林学院后勤集团公司在处理这一矛盾时，对涉及经费核拨领域的的物业公司采用了项目组核算模式。

一、项目组管理模式

所谓项目组是将同一部门内涉及相同管理领域的服务项目，按其服务的具体不同对象（如物业管理领域的教学楼管理、学院楼管理、环境清卫），划分出来，单独核算其收入、成本及利润。目前对涉及物业管理领域的服务项目，设置项目组，通过对项目组的管理，从而实现对物业服务领域的管理。具体操作如下：

将物业管理领域的服务项目划分为四个项目组，各项目组实行主管负责制，由项目主管与物业公司签订项目组管理协议。项目组经费实行包干制，具体包括项人员经费（包括在编员工效益薪、加班加时费、夜班补贴费、部门福利费、管理人员津贴、临时员工所有个人收入、年终奖励等）、日常运行费（通讯费、工具费、办公费、劳保、临时员工社会保险等）和日常清卫用品费，由物业公司按年核定金额。物业公司授权各项目主管自主决定经费使用和人员聘任，年终节余奖励由各项目组权衡分配，并报物业公司备案。亏损由项目组全额承担。

二、对项目组的财务管理

对项目组的财务管理，是对高校后勤内部会计控制制度实行预算管理的实际运用。预算控制是为了达到既定经营目标，对企业各项经营业务编制计划，并授权有部门对计划实际执行情况进行控制以及指导的管理方式。而预算管理会计控制由预算编制、预算执行、预算考核等环节构成。

1、预算的编制。预算的编制要求在明确预算项目的基础上，根据预算目标进行。对项目组的经费测算是对预算编制的具体运用，实际操作中，又将其划分为对教室管理部分经费的测算、清卫面积部分经费的测算。具体操作如下：

教室管理部分经费测算，主要是以各项目组实际管理的教室个数为基础。教室及图书管的清卫费用，按实际清卫面积核拨，在进行费用测算时，又将其分为室内清卫和室外清卫。综合考虑室内、外的实际清扫难度及临安地区的相同岗位的工资水平，按每年每平方米清卫费核定。在对操场、道路等的清卫费用按室内每平方清卫费用的17％核定费用。另外，对水面的清卫费用按公共部位每平方清卫费用的30％核定。

由于各项目组的实际运行经费主要来自于学校核拨，因而，在对各项目组进行经费测算时，要求物业公司对各项目组的经费测算整体不高于学校核拨经费。而在实际操作中，由于学校核拨经费最后确定的时间往往是在学年结束前，这就使得对各项目组的经费测算具有不确定性。目前，我们所采用的方法是：新增面积部分按年应核拨经费的80%先进经费本，以保证项目组的正常运转，等学校经费测算正式确定下来后，再进行调整，多退少补。

2、预算执行。预算执行是对预算编制情况的考核，同时，我们还应当根据预算的执行情况，对实际与预算的差异，采取改进措施，确保预算的执行。对项目组的实际经费的执行情况，主要是以经费本的形式对每月经费使用情况进行控制。每月月初按测算确定的数字核拨经费入经费本，各项目组的所有费用从经费本中支出，月底按本月实际发生的成本费用情况，结算出本月经费节余及超支情况。

3、预算考核。预算考核又分为奖励性考核和惩罚性考核，奖励性考核是对在预算范围内完成任务的部门的奖励，惩罚性考核是对超预算部门的惩罚。在对项目组的管理中，我们主要的考核方式为：各项目组每一学年结算时经费有节余的，项目主管有节余分配权；而对超核拨使用经费的，按超支数，报物业公司领导对项目主管进行处罚。

三、项目组管理模式的实际效果

自2002年7月份开始实行项目组管理模式以来，成效显著。

1、各项目组每一测算年度结束，都有经费节余，而这部分节余主要来自于对成本费用的控制。实际结果证明，实行项目组管理模式，有利于对费用控制。

2、由于担任项目主管的人员，是由校园管理部从集团公司的普通员工中提名的，而这部分员工原先都没有从事过管理岗位，对项目组的管理使其积累了管理经验，同时，也为集团公司培养了管理人才。

3、对经费使用、人员聘任的自主决定权和年终节余的分配权，大大提高了各项目主管及工作人员积极性。

四、实行项目组管理的意义

实行项目组管理模式是在不改变企业产权属性的基础上，对管理体制和经营方式的一种变更，是对高校后勤服务领域中没有经营收入部门的管理模式变更的一种尝试。同时，由于项目组管理中的预算管理方式普遍在目前的事业单位中存在，因而，也为事业管理模式向企业管理模式的转变，提供了经验。