一、 高校后勤人力资源管理的现状和面临的主要困难
（一）“老人老办法，新人新办法”
所谓“老人老办法，新人新办法”，说到底就是新人和老人干同样的工作，却是两种待遇。我们说的“老人”，就是指在1999年全国高校新一轮后勤社会化改革后，留在后勤实体工作的学校事业编制人员。“新人”一般指后勤社会化改革之后后勤实体自身以合同聘用方式引进的员工。其中有一部分大学毕业生，也有部分下岗职工或在某些专业领域有一定研究的人才。“老人老办法，新人新办法”几乎是所有的高校后勤人事管理的一个基本政策。
以浙江林学院为例，1999年和2002年学校先后进行了两轮的后勤社会化改革。注册了浙江吴越教育发展有限公司，对“老人”实行了老办法，“新人”则按照企业化进行招聘和管理。近年来，由于学校政策性加薪幅度越来越高，使“老人”的用工成本随之不断提高，和新人的待遇差距也越拉越大，这无疑会在一定程度上挫伤了“新人”的工作热情和积极性，毕竟“老人”未必“很老”，“新人”总是“很新”。
（二）人才结构不合理、队伍素质偏低
由于属于劳动密集型企业，后勤员工的年龄结构、职称结构、学历结构、知识结构不合理，文化素质较低、技术水平不高、服务意识淡薄、管理能力不强等问题，缺乏带有创新意识的管理人才和技术人才。另外，伴随着近年来农民工就业环境不断好转，高校后勤企业面临着巨大的招工压力，往往刚对员工进行过系统的培训，经过一个寒假或暑假，员工就离开相当一部分，企业陷入“招工——培训——员工大面积离职——再招工——再培训”的恶性循环，导致员工素质长期难以提高。
（三）人力资源的缺乏已经严重制约了后勤企业的发展
大部分高校后勤企业或多或少面临着这样的窘境，一方面缺少懂管理、会经营的骨干，一方面不少人员人浮于事，后勤事业大有可为，却无人愿为。后勤的社会化改革要求后勤服务符合市场规律，追求效益的最大化是企业任何活动的出发点和落脚点，否则，一切管理无济于事。在事业体制下，员工的工作业绩难以在薪酬方面快速得以体现，难以持续的调动员工的积极性，“得过且过”、“混混日子”也就变的平常了。若长此以往，后勤企业缺乏活力，最终遭到市场淘汰，后勤的社会化改革必然难以为继。
二、改进高校后勤人力资源管理的途径
（一）、要科学制定人力资源发展规划
要制定与企业发展相适应的人力资源发展战略，并将其牢固确定为企业发展战略的核心。制定人力资源发展规划就是要避免以往头痛医头、脚痛医脚的外科手术式的人力资源管理改良，从根本上建立符合各自高校后勤事业发展的人力资源管理体制。在制定人力资源发展规划过程中要重视人员招聘与岗位设置计划，岗位的设置和招聘是人力资源管理体制过程中一项重要的、具体的、经常性的工作，能否招聘到合适的人员是能否实现科学管理的前提。当前，后勤企业在招聘过程中面临着“老人”必需要安置，但有一些后勤实体简单以身份决定岗位，不管能力如何，均把大多数“老人”安排在管理岗位工作。以浙江林学院为例，96名事业编制员工中，将近一半的承担管理职能。与此同时，后勤企业通过社会招聘员工，往往也不是很理想，难以招聘到优秀人才长期在后勤工作发展，招聘到的员工素质不够反而会给后勤的发展增加更多的负担。
（二）调整人才队伍结构、加大管理骨干和技术骨干的比重
在学历、职称结构方面，高校后勤企业可以通过制定与学历、职称部分挂钩的薪酬体系、对管理岗位设定相应的学历职称要求、对员工参加学历进修和职称提高给予一定的经济支持、大力引进懂管理、技术强的人才来逐步加以改进和提高；在年龄结构方面，要形成老、中、青分布较为合理的局面，为队伍梯队建设奠定基础。要为年轻人创造一定的生活和工作条件，保障人才引得进、留的住；在专业素质方面，要实现管理队伍知识化、骨干队伍专业化、基层队伍规范化。通过对管理人员进行培训、轮岗、管理干部引进及建立有效的考核评价退出机制等措施，使管理队伍树立起“与时俱进、和而不同”的管理理念，培养其适应多个岗位的能力，提高管理队伍的综合管理水平。对招录的本科以上学历人员及在各部门行业担任主要管理和技术骨干的员工，通过教育培训、进行职业规划、提供职业发展平台等途径，进行重点培养，提高骨干队伍的技术含量和专业化水平，为队伍的新陈代谢、优化结构注入新的活力。对从事操作岗位或直接面向师生服务的一线及窗口人员，通过岗位技能培训、行业标准化管理、提高外来员工待遇等措施，切实提高基层员工操作规范化和工作稳定性。
在此，笔者特别强调要高度重视大学生的引进和培养。应届毕业生固然存在社会阅历不足，工作经验少等缺点，但也有可塑性较强、易融入社会、认同企业文化等优点，通过培养完全可以成为企业的骨干力量。
（三）探索和建立科学的薪酬分配体系
薪酬体系是企业管理的核心，富有活力的薪酬体系完全可以极大的激发员工的积极性。高校后勤企业完善员工的薪金分配办法，使绝大部分员工收入稳中有升，提高员工工作积极性。在编员工薪金分配上综合考虑岗位、学历、职称、工龄等因素，并以此为杠杆，激励员工提高个人文化素质和业务水平，提升队伍综合实力，提高员工工作积极性和稳定性。对非在编员工，在确保所有员工实际收入不低于当地最低工资标准的基础上，通过合理定编定岗，使用人效益最大化；同时，分配兼顾岗位、贡献、工龄等因素，进一步稳定和激励基层员工。今年以来，浙江林学院后勤集团在总结以往经验的基础上制定了新的《员工薪金分配办法》，员工的薪金分配分为基本薪、岗位薪和考核薪三部分，使薪金分配在坚持按劳分配的基础上，兼顾了员工的薪金考核力度，并制定了相应的考核办法，从而充分发挥薪金的激励作用，形成积极向上的企业氛围。
（四）对员工进行系统的培训
“造物之前先造人”是日本松下公司的企业精神，松下幸之助认为，松下公司与其他公司最大的不同地方就是在员工的教育培训上，培讯是投资，培训是福利。员工需要培训，企业更加需要培训。要在培训目的、培训物质保障、培训结果等方面重点关注。要加强管理人员培训，对管理人员和骨干员工每年学习设定足够的学习课时，培养和提高管理人员的科学决策能力、驾驭全局能力和开拓创新能力。可以建立骨干员工和大学生员工导师制。通过选拔、考核、激励等措施，使导师和弟子间形成良好的“传、带、帮”学习、交流氛围，逐步建立起扎实的管理和技术梯队。
（五）创建积极向上的企业文化
文化创建是一个需要长期规划奋斗的工作。后勤企业可以通过规范管理制度、统一VI视觉、经常举办文化活动等手段创建自己的企业文化，要让自己的员工无论走到哪里都有自己企业文化的烙印。浙江林学院后勤集团于2006年提炼了以“和”为核心的企业文化理念，并编辑了文化手册分发给员工进行学习，收到了良好的效果。同时，还通过学校运动会、后勤趣味运动会的开展、统一挂牌上岗、统一公司标识、职工之家的建设、员工宿舍的改造，已基本形成一条符合自身要求的企业文化建设之路。
伴随着高校后勤社会化改革的进一步深入，一支素质优良、结构合理，顺应高校后勤社会化改革和市场竞争趋势的现代化人才队伍，正在朝着年轻化、专业化的方向迈进。
